FORRETNINGSsystemer

Derfor betaler kommuner for meget for deres indkøb

Oprettet D. 06-11-2017 af Mikkel Buhelt

De mange danske kommuner, jeg har talt med, har en velformuleret indkøbspolitik. Men det er også mit indtryk, at politikken ikke bliver efterlevet lige meget alle steder.

For nyligt kunne TV2 afsløre, at Forsvaret siden 2012 har betalt 10 millioner kroner for meget for transport af udstyr til nogle af Danmarks største transportvirksomheder. Forsvaret har tilsyneladende bare betalt regningerne uden at kontrollere dem ordentligt.

Spørgsmålet er, om noget tilsvarende også sker i nogle af landets 98 kommuner?

De har alle på papiret nogle flot formulerede indkøbspolitikker. Men bliver de efterlevet i praksis, eller mangler der faste procedurer for godkendelse af fakturaer? Og er der implementeret it-systemer, som systematisk sikrer, at ingen fakturaer betales, medmindre der er dokumentation for, at varen er leveret i den aftalte kvalitet?

Kan Helle i børnehaven eller Peter i Vej og Park bruge andre leverandører, end dem kommunen har indgået aftaler med? Kan de – uden at blive stoppet – købe varer, som ikke er omfattet af indkøbsaftalen? Og hvem tjekker, om varen eller serviceydelsen er leveret i den rette kvalitet, inden fakturaen betales?

Det kan måske lyde som problemstillinger, der hører til i småtingsafdelingen. Men når kommunerne køber ind for mange milliarder hvert år, kan nogle få procenter på indkøbsområdet blive til betragtelige gevinster, som kan bruges til at undgå nedskæringer på andre områder.

Her er en række eksempler, der illustrerer, hvorfor det for en kommune kan betale sig at have styr på sine indkøbsprocedurer samt have nogle velfungerende it-systemer:

Eksempel 1:

Helle fra Børnehaven ved, at kommunen har indgået aftale om at købe sin kaffe hos Firma X. Firmaets sælger tilbyder hende også at købe kaffekopper og tallerkener, hvilket accepteres af Helle. Men kopper og tallerkener er uden for rammerne af indkøbsaftalen mellem kommunen og firma X, og Helle ved ikke, om varerne kunne være købt billigere hos en anden leverandør og måske endda i en bedre kvalitet.

Eksempel 2:

Helle synes, at de priser, som kommunen har indgået med Firma X, er højere end dem, naboen får hos firma Y. Helle køber derfor ind hos Firma Y med det resultat, at kommunen handler mindre hos Firma X og derfor går glip af mængderabat.

Eksempel 3:

Helle har som institutionsleder et kreditkort til diverse småindkøb. Hun gemmer kvitteringerne og sender dem efterfølgende til kommunens økonomikontor, som hun skal. Her behandles kvitteringerne manuelt og skal godkendes af en leder. Kommunen kender ikke reelt størrelsen af indkøbene før bankudtog og kvitteringer ankommer og har først flere måneder senere et overblik over denne del af kommunens udgifter. Kommunen har heller ikke noget it-system til elektronisk håndtering eller matching af fakturaen, hvilket gør arbejdsprocessen mere manuel.

Eksempel 4:

Peter har efter en licitation overtaget det daglige ansvar for samarbejdet med en række firmaer, der hver især har vundet delopgaver for kommunen. Firma 1 leverer vedligehold og tilhørende materialer på et bestemt område. Peter er usikker på, om aftalen er afgrænset til specifikke kategorier, og han må bruge tid på at afklare dette. Alternativt risikerer han at købe ydelser og materialer, som ikke er omfattet af udbuddet. Hvis det hele fremgik af indkøbssystemet, ville han spare tid.

Eksempel 5:

Firma 2 sender regning for en opgave udført på vegne af Firma 1. Fakturaen sendes rundt mellem forskellige godkendere i kommunen, indtil sammenhængen knyttes. Processen tager så lang tid, at kommunen ikke betaler til tiden og skal betale strafrenter samt belaster sit forhold til leverandøren.

Eksempel 6:

Kommunen står selv for indkøb af maskiner til vedligehold. Kommunen har en serviceaftale med et firma, der reparerer maskinerne. Firmaet sender løbende regninger i forskellige størrelser på serviceaftale og reparationer. Peter er usikker på fakturastørrelserne og kvaliteten af det udførte arbejde, men kommunens indkøbssystem er ikke sat op til at give ham komplet indsigt i den enkelte leverandør. Han savner et overblik.

Eksempel 7:

Susanne fra økonomiafdelingen har flere samtaler med leverandører, der rykker for betaling af deres udestående. Hun skal efterfølgende bruge tid på at afdække årsagerne. Til trods for at kommunen har modtaget fakturaen elektronisk, gør skiftende personale og manuel registrering fakturaprocessen langsom, og kommunen må betale strafrenter.

Eksempel 8:

Susanne oplever, at kommunens digitaliseringsstrategi ikke er implementeret med fokus på at forenkle arbejdsgange og reducere tidsforbrug. En faktura håndteres stadig i systemet som en almindelig papirfaktura og skal igennem otte led for at blive godkendt. Processen tager tid og er dyr, fordi den ikke er automatiseret.

Ovenstående eksempler er opdigtede men baseret på virkelige problemstillinger. Så der er grund til at kigge på om indkøbspolitikker bliver efterlevet og om IT-systemerne er tilstrækkeligt velfungerende.

Lunken udnyttelse af digital transformation

Oprettet D. 12-10-2017 af Kim Bursøe, Senior Business Advisor, IFS
I løbet af sommeren offentliggjorde IFS en undersøgelse af den digitale modenhed i erhvervslivet. 750 beslutningstagere fra forskellige brancher i bl.a. Danmark havde valgt at deltage. Deres svar er både opmuntrende og bekymrende. Positivt er det, at over 80 pct. af virksomhederne føler sig klar og parat til at gennemføre en digital transformation. Endnu mere glædeligt er det, at 89 pct. Føler sig økonomisk godt polstret til at udnytte de disruptive teknologier. Men herefter slutter festen. Adspurgt om, hvor virksomhederne ser det store potentiale i digital transformation, tegner der sig et nedslående billede. Tæt ved halvdelen af virksomhederne (47 pct.) har således udelukkende øje for interne effektiviserings- og optimeringsmuligheder. Kun en tredjedel peger på større konkurrencekraft, innovation og bedre markedsmuligheder, som drivere for digitalisering. Kan det virkelig være sandt, at så mange virksomheder tænker så kortsigtet, at deres teknologiinvesteringer kun har til formål at effektivisere på de interne linjer? Når studie efter studie påpeger, at innovation er nøglen til overlevelse og bør have topledelsens absolutte fokus?
Det er ikke godt. Det stramme fokus på interne effektiviseringer har også en anden kedelig konsekvens – nemlig at de digitale projekter er svære at sælge ind i organisationen. 42 pct. Af virksomhederne i undersøgelsen svarer således, at modvilje mod forandringer er den største barriere for at gennemføre en digital transformation. Det tror da pokker. Hvor stort ville dit eget engagement i et digitalt omstillingsprojekt være, hvis du fik at vide, at formålet var at effektivisere dit arbejdsområde? Alle advarselslamper om nedskæringer og fyringer blinker med det samme. I virkeligheden vil digitaliseringsprojektet måske åbne for nye og inspirerende arbejdsopgaver for dig og dine kollegaer, men den historie drukner fuldkommen, når virksomhedens sigte og fortælling kun handler om effektiviseringspotentiale. Digital transformation handler, lige som alle andre store forandringsprojekter, om at vinde medarbejdernes opbakning og begejstring. Både dem, der arbejder i IT, og dem, der skal arbejde med de nye systemer i hverdagen. De kortsigtede besparelser redder ikke nogens job. Og de sikrer heller ikke virksomhedens overlevelse på den lange bane, med mindre den samtidig plejer sin konkurrencekraft ved hele tiden at være fremme i den innovative frontlinje. Derfor er det så vigtigt at positionere den digitale transformation som en strategisk og ikke en taktisk mulighed. I det lys er det trist, at så mange virksomheder fortsat har blikke stift rettet mod interne effektiviseringer, når de investerer i ny teknologi.
Tryk her for at læse videre

How businesses truly feel about digital change & transformation

Oprettet D. 08-09-2017 af Antony Bourne, Vice President of Global Industry Sales, IFS

Digital transformation can mean different things to different people, making it difficult to know when you have achieved it. However, the answer to this conundrum is that you will never achieve it since it’s constantly evolving.

To see what companies are thinking about today in regards to digital transformation and how it is currently being adopted globally, we conducted a survey with C-level decision-makers across multiple industries in 16 countries.

“When it came to barriers standing in the way of digital change, one of the most surprising barriers was the reported “Aversion to Change,” which means that some companies may be resisting adoption of digital technologies. This is partly due to the perceived threat to peoples’ job roles since the common opinion on digital transformation involves automation which could replace manual tasks.”

Tryk her for at læse videre