FORRETNINGSsystemer

HR-system implementering eller Change Management project?

Oprettet D. 20-07-2017 af Karin Fiskers, Management Consultant, Devoteam HerbertNathan & Co.

Det er en velkendt hemmelighed igennem mange år, at ca. 70 % af de forandringsprojekter der igangsættes aldrig bliver realiseret efter implementering med helt de gevinster som blev målsat i den foranliggende business case – og det gælder desværre også for implementering af nye HR systemer.

Det drejer sig ifølge gennemførte undersøgelser sjældent om, at der er valgt det forkerte system som viser sig ikke at kunne håndtere det forventede eller om, at intentionerne med implementeringen af det nye system var forkert.

I en McKinsey undersøgelse blandt 340 virksomheder angiver hele 35 % at årsagen til den manglende succes og gevinstrealisering skyldes, at der fejles på den organisatoriske implementering. Årsagen skal i disse tilfælde findes i manglende engagement og motivation i organisationen, som derfor ikke bakker op og tager ændringerne til sig da de oplever, at målene med forandringerne ikke er kommunikeret klart og forståeligt. Ligesom initiativer / aktiviteter med henblik på at engagere og involvere organisationen således, at medarbejderne oplever lysten til at være med til forandringerne både for virksomhedens og egen skyld opnås. Når de samlede omkostninger til projektet beregnes, er det vigtigt, at både en vurdering af processernes og organisationens modenhed medtages i vurderingen af hvilken indsats, der vil blive brug for ift. den organisatoriske implementering. Det er ligeledes vigtigt, at være bevidst om den store ledelsesmæssige indsats, der er brug for i forbindelse med gennemførelse af forandringer i organisationer. Desværre ses alt for tit at organisationen bliver informeret når projektet starter for så først, at blive involveret igen når der indkaldes til træning i det nye system.

Der findes forskellige hjælpe værktøjer til at vurdere, hvilken indsats der må forventes at skulle til for at sikre en succesfuld implementering og dermed også den ønskelige gevinstrealisering. Der findes f.eks. ADKAR forandringsmodellen, der på flere dimensioner kan hjælpe med at belyse, hvilke tiltag der er nødvendige. Der findes også andre mindre avancerede modeller, der nemt og hurtigt kan belyse forandringshistorikken og dermed tydeligt indikere områder, hvor det er vigtigt, at være opmærksom og iværksætte initiativer. Neden stående er et eksempel på en sådan model som hurtigt kan give en indikation.

Typisk vil ovenstående model bruges i projekters analyse eller planlægningsfase som en hjælp til at evaluere implementerings risici og hjælpe projektorganisationen med at sikre sig at der bliver valgt organisatoriske implementeringsaktiviteter der sikre, at projektet kommer til at køre planmæssigt. Hvis der f.eks. ikke er historik for at belønning og sanktion hænger sammen med at understøtte forandringen så er det vigtigt at belønningsstrukturen ændres således at understøttelse opnås.

Hvordan er det i din organisation? Bliver der sat budget og tid af til den organisatoriske implementering eller forventes det at medarbejderne selv ser lyset for enden af forandringen?